プロフェッショナルな個人・組織であるために、基本に忠実にブレずにメンバーに発信し続ける〜株式会社スマートドライブ 弘中丈巳の視点〜

BtoBマーケティングが浸透してきた今、BtoBマーケについて検索すれば、まとめ情報は無数に見つかります。しかし、マーケティング・セールス担当者が切実に知りたいリアルな体験談や等身大のノウハウは、なかなか見つかりません。

そこで本コラムでは、読者に代わって、『ferret』運営会社である株式会社ベーシック パートナーアライアンス推進室 室長の持田が、活躍するBtoB事業者のキーマンに突撃インタビュー。BtoBマーケや営業組織作りの成功の秘訣を探ります。

今回のゲストは、株式会社スマートドライブ Chief Revenue Officerの弘中丈巳氏。変化するビジネス環境に適応する組織作りに大切な考え方や、過去の経験則によるお話など根掘り葉掘りお聞きしました。

プロフィール

弘中丈巳(ひろなか たけみ)

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大学卒業後、コンサルティング会社、セールスフォース・ドットコムを経て、2014年に株式会社マルケトへ入社。インサイドセールス部門の立ち上げをリードするなど、組織形成に深く携わる。2019年3月にスマートドライブへ入社し現職。

持田雄一(もちだ ゆういち)

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株式会社ベーシック パートナーアライアンス推進室 室長。求人広告 / SEO / Webマーケティングに携わり営業10年程。アウトバウンド、インバウンド、インサイドセールス、フィールドセールスなど様々なセールススタイルを経験。 ベーシック初のSaaS事業「ferret One」においてセールス部を立ち上げ、LTV最大化のための営業方法を確立。セールス関連のイベントを多数主催/登壇。

事業の「スケール」に携わりたいという、確固たる信念を貫くキャリア観

持田:
弘中さん、本日はよろしくお願いいたします。まず、弘中さんのこれまでのキャリアを簡単に教えてください。

弘中氏:
大学卒業後、最初の会社では、営業効率化やSFAの導入などをコンサルティングする仕事を行なっておりました。そこからセールスフォース・ドットコムに転職しました。

東名阪以外の地域のセールスとしてパートナー企業様とご一緒にテリトリーを開拓していくということをしていたのですが、当時、セールスフォース・ドットコムでは社員の人数が500人ぐらいまで増えていて、いろいろな仕事が「型化」されて拡大に向かっていく時期、よくも悪くも仕組みが出来上がりつつある企業のようになっている印象を持ってしまいました。

セールスの成績は挙げていたものの、「自分も当事者となって事業を成長させる体験がしにくい」ことに物足りなさを感じ、ご縁がありマルケトに入社しました。

持田:
セールスフォース・ドットコムのご経験で、自分の志向性がよりクリアになった感じでしょうか?

弘中氏:
大企業といいますか、プロダクトが整備され、セールスの仕組みや会社の日常が「型」のようになってしまっているところには、新たなチャレンジをする「すき間」が生まれにくいと感じていて。自分はそのような「すき間」を見つけて埋めていきながら成長していく環境に身をおきたいんだなあ、と改めて強く感じました。

マルケトは、当時マーケティングのプラットフォームの主役になるために色々なチャレンジができるところが魅力的でした。インサイドセールスの立ち上げから始まり、コマーシャル事業部の営業、コマーシャル事業部の部長としてマルケトのプロダクトの良さを広めていく活動をしていました。

持田:
弘中さんは「自分の興味」という軸をブラさない動きをされていますね。このような指向は言うのは簡単ですが、実行するのはなかなか難しいものです。その後スマートドライブに入社されたと思いますが、どのようなきっかけで入社されたのでしょうか?

弘中氏:
マルケト在籍時からスマートドライブの北川CEOとは知り合いで、そのときから私もスマートドライブの事業やプロダクトを見ていて、モビリティを事業化することは面白いと思っていました。当時から素晴らしいビジョンとプロダクトを持っていたものの、マーケティング-セールス領域ではまだまだアクセルが踏める余地がありそうだなという印象があり、「社会的にインパクトがある事業なのにもったいないな」と思いながら見ていたんですよね。

その中で、自分のスキルを活用して、北川さんが考えている世界観を実現するための後押しがしたい気持ちが高まっていき、スマートドライブの門を叩こう、という決意が生まれました。ただ、入社は北川さんのお声がけというわけではなく、Wantedlyで普通に受けました。

持田:
あくまでフェアな入口から入っていったんですね。

弘中氏:
そうですね。急に北川さんに「入社したいです!」と連絡したら、すでに働いている人たちもあまり良く思わないかな、と思いまして。一応、エージェントフィーは発生しないようにエージェント経由ではなくてWantedly経由にしました(笑)

持田:
内部にも目線を配ることって大事だと感じます。お話を伺っていると、弘中さんのような「事業のインパクトや意義」にコミットしたい指向をお持ちの方って、起業家向きな感じもするのですが、起業は考えられなかったのですか?

弘中氏:
実は私、学生時代に起業していまして・・・今でいうとD2Cみたいなイメージではあるのですが、スケールさせることもできずに譲渡しています。

持田:
なるほど。起業をご経験された結果、今は会社のメンバーとして事業のインパクトや方向性にコミットするダイナミックさを選ばれているんですね。
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会社の利益のために「全てに」関わる中で強く意識していること

持田:
それでは、現在の弘中さんのスマートドライブでの役割を教えていただけますか。

弘中氏:
CROという役職ではあるので、マーケティングからカスタマーサクセス、事業開発を見ています。その中でも特にフォーカスしているのはアライアンスと採用の部分ですね。細かな部分になるとセミナーも登壇するし、ホワイトペーパーも作るし、営業もするし、自分でできるかもしれないというところは極力やろうと思っています。

細かなタスクには入り込みすぎないようにするということも意識しています。実態を正しく把握しているメンバーに任せて、考えるポイントとか気をつけてほしい点だけを伝えるようにしないと、自分のほうが情報量が少ない領域なので間違った判断をしてしまう可能性が高まるからです。

持田:
利益を伸ばす・担保するための様々な活動ですね。まさに「CRO」といった感じがする仕事ぶりです。

弘中氏:
多岐にわたる仕事の中でも、特に私がやらなきゃいけないな、と思っていることは、「会社の方向性の統一」ですね。スマートドライブって、スター人材というか、タレント人材を集めているので、個性が強い人が集まっているんですよね。なので、いろいろな意見が出て、それぞれ頷けるものも多いんですよ。

ただ、それを全部吸い上げるわけにはいかないので、個々の意見を尊重しながらも、「今のフェーズではこれだ!」という形でトップダウンで決めちゃうことも多いです。

持田:
確かに高スキル人材が集まれば集まるほど、一つの方向性に話がまとまらず、プロジェクトのスピード感が落ちることも往々にしてありますもんね。私も体感として理解できます。

弘中氏:
ただ、一度方向性が決まれば、協力できる人が揃っているので、大きな苦労をすることはないですね。最高の仲間だと言えます。私自身が優秀な社員にがっかりされないように、会社のミッションを体現していく上で、「ブレないこと」を強く意識しています。
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経営層に近づくと意思決定が難しくなる?ジレンマを感じながら「ベター」を探す日々

持田:
弘中さんの現在までのキャリアで、ミッションを遂行していく中で、「今振り返ると、こういう変化があったな」ということってありますか?

弘中氏:
そうですね、振り返ると「意思決定することが難しくなってきているな」と感じます。自分の役割が広くなっていることとも関係しますが。

セールスフォース・ドットコムでは営業だったので営業の範囲内で持っている情報で意思決定していました。マルケトではコマーシャル事業部の責任者だったので、「コマーシャル」市場を最大化するミッションでの意思決定をしていました。見える範囲も狭いのである意味シンプルな意思決定をしていけば良かったんですよ。

現在のスマートドライブでは、CROとして複数部門の情報が常に入ってくるようになったので、より意思決定する領域が広くなってきました。採用、イネーブルメント、アライアンス、テクノロジーなどセールス的なことだけではありません。

そのように意思決定する変数が多くなり、いろいろなところが見えてきただけに、社員全員にとってベストな選択ってできないんですよね。何かを決断すればそれでプラスになる人もいればマイナスになる人もいる。それはどうしても仕方のないことだとは思いつつも、ものすごく難しいなと感じています。「意思決定をしなければどれだけ楽だろうか?」と、ふと思うときもあったりします。

会社のミッションや事業フェーズに沿ってベストな選択をしながらも、個別でもベストとは言えないけど「ベター」だとは感じてもらえる意思決定と説明責任が求められるようになっていると考えています。

その影響かは分かりませんが、二元論やシンプルな論理ではなく、複雑なものをそのまま複雑なものとして受け入れて自分の中で思考を重ねて、その悩んだ過程を共有したり、「違う視点の話をすると・・・」というようなフワッとした質問をメンバーに投げかける頻度は以前と比べて多くなりましたね。

持田:
メンバーのレイヤーと経営層のレイヤーでは根本的に思考法が違う、ということですね。それは私も働きながら薄々感じるのですが、もっとハッキリと意識しないといけないところかもしれません。

弘中氏:
例えば、受注率やリード数の話一つとっても、今期のみの短期的な成果をもってアピールするメンバーもいます。ただ、経営層は「その数字が中長期的にどのように効果を出すか?」「大きな方向性に合っているか?」というところも考えて舵をとっていかないといけません。

自分がした意思決定について、メンバーにどのような質問をされても完璧にクリアに答えられるように思考の訓練をするようになっていますね。
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フルコミットでメンバーが圧倒的に成長できる・バリューが上がる環境を「共創」する

持田:
ここまでのお話で、弘中さんのキャリア観がだんだん見えてきた気がします。ここでさらに弘中さんのキャリア観をよりイメージできるお話はありますか?

弘中氏:
そうですね、セールスフォース、マルケト、スマートドライブでいろいろな立場を経験して今思うのが、「個人と会社の関係」のことですね。今、個人と会社の関係が希薄になって副業を推奨したり、個人の時代ですというような風潮があるように思うのですが、その考え方は個人的には理解できるけど心から納得している訳ではないんですよね。

せっかく同じタイミングで同じ会社にいるんだから、スマートドライブという組織にコミットしてちゃんとビジョン達成しようぜ、って思っているタイプです。

副業をしちゃいけないということは全然なくて、理由があれば是非やってくださいとは思っています。

ただ、週40時間スマートドライブの事業について考えて悩んでいる人と、週1で8時間考えて悩んでいる人とでは一緒に過ごす時間の濃度や顧客の解像度など様々な部分で違いが出てくることは明らかなので、まずはスマートドライブという事業・組織を十二分に楽しみ尽くさないと本人の力にもならないし、何か別のことをやるといっても「体験」で終わってしまうと思っています。なのでスマートドライブの中で顧客について頭が千切れるほど考えて、事業について夜はバタンキューと意識を失うくらい向き合っていくと、どこへいっても通用する「考える力」「実行する力」「成果を出す力」みたいなのがつくので、そういったことを志向してほしいなと思っています。

持田:
なるほど、そういう考え方もありますよね。僕も副業って本業で培ったスキルの切り売りになるケースが多いと思ってます。だからこそ、本業で成長することがまず大事、という点は僕も共感します。

弘中氏:
その考えの前提として「副業するより、スマートドライブで働いたほうが成長できるよ」「スマートドライブにフルコミットしたほうが得だよ」という仕組み・環境をしっかりと準備する必要があると考えています。

例えば、弊社ではマーケティングやカスタマーサクセスといった部署を細分化していなくて、まとめて「レベニューチーム」としているんですが、その中での異動は自由にできるようにする、ですとか、社内に各分野の専門人材を置き、その人から学ぶことにより成長のきっかけを与える、ですとか、そのような環境作りに全力を注いでいますね。

持田:
そういった動きは、非常に魅力的です。企業ブランディングの側面も大きいですね。

弘中氏:
そうですね、今後の課題は、「スマートドライブに入社すると、人材のバリュー(経験値)が上がる」と外部にも内部にも思っていただけるような、事業的な成長と個人のスキルアップを同時にできる会社作りですね。

持田:
そのような中長期の育成計画は、綿密に作られているのですか?

弘中氏:
実は採用計画はあるのですが、育成計画は入社してからのオンボーディングしかちゃんと作っていないんですよ。というのも、基本的に「プロフェッショナル」を採用している側面がありまして。例えばインサイドセールスや営業では、責任者レベルである一定の成果を出してきた人を採用しています。

そのような人材をどのポジションにも置くことで、組織全体の力が向上すると思っています。元々、プロフェッショナルとして活躍していた方々なのでアンテナも高いし、足りないスキルがあるとわかれば、自発的に学習していくんですよね。

例えば、チーム内のほとんどの人が100mを9秒台で走っているのを見たら、13秒で走っている人はこれはまずいって思って洗練されていくじゃないですか。これは極端な例かもしれませんが、このような気づきを与える・意識づけが自然とできるチームをどうやって組んでいくかの方が今のフェーズでは重要だと考えています。「このプロジェクトではAさんとBさんを組みあわせたら、Aさんの刺激になりそうだな」というように刺激を受けられる組み合わせは何だろうかと気を配っている感じですね。

持田:
なるほど、「成果を出すために自走ができる人」の仕事ぶり、発信を見ることで、周りもそのレベルが標準になっていく、という組織成長の在り方ですね。非常に参考になります。

弘中氏:
その中での私の役割は、「高い目標をブラさずにメンバーに言い続ける」というところですね。そして、メンバーを高く売り込み続けるということを徹底してやっています。

例えば、メンバーの商談に同行するときに、「日本で一番モビリティに詳しい営業なんで」ってコメントを付けて紹介したりします。

持田:
仮に入社したばかりの人にそれを実践すると、必死に知識を付けるしかないですもんね(笑)

弘中氏:
はい。そうすることによって、圧倒的に速い成長を支援していく、というスタンスです。内心、パワハラだと怒られないかビクビクしてますけどね(笑)

持田:
なるほど。それは成長速度が上がることは間違いないですね。
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マネージャー→メンバーの中途入社を決めてもらうために大切な「ビジョンを伝えること」

持田:
概ねマネージャーレイヤーを採用して、下にスライドしてメンバーとして活躍してもらっているということをお伺いしました。そのようなケースだと「入社を説得するのがなかなか難しいんじゃないかな?」と思うのですが、何に魅力を持って入社を決定してもらえているのでしょう?

弘中氏:
優秀な方の多くは、「すごく優秀な方と働きたい」と思っていると私は考えているんですよ。なので、時間をかけてでも内部の人材力をアピールしますね。

あと、私もそうだったんですが、現在の会社で成果は出しているものの、「もっと大きな課題に取り組みたい」と思っている方って多いんです。例えば、弊社にジョインしてくださる方はデジタルマーケティング業界出身者が多いですが、「デジタルマーケティングの市場」よりも、「モビリティの市場」のほうが市場規模の大きいこと、社会課題として社会が良くなることをアピールします。

持田:
そのようなビジョンドリブンな側面が大きいんですね。それをダイレクトに採用予定者に伝えられる組織っていい組織ですね。

優秀な人って、自分の意見を持ち、それを表現しながらも、全体のビジョンにコミットできる柔軟さも持っているので、ダイレクトに伝えてもコンフリクトは起きにくいですよね。一方で泥臭い「口説き」を使う局面はあるんですか?

弘中氏:
そうですね。面接の段階で、「あなたの席、もうここに用意してありますんで!」と直接的に口説くこともあります。

持田:
そうなんですね。弘中さんが情熱的にお話されているところがイメージできます。

レベニューチームの採用や社内評価の一貫している基準「Be Professional」とは?

持田:
採用は「優秀な人」を「ビジョンドリブン」で選んでいく、ということでしたけれども、採用する上での明確な基準はあるのでしょうか?

弘中氏:
そうですね。私の見ているレベニューチームでは、採用も社内での評価も基準は全く一緒です。その基準を私は「Be Professional」として最近メンバーに共有しました。以下列挙しますね。

Be Professionalとは?メンバーの皆さんに期待していること

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弘中氏:
以上3原則の9項目が「Be Professional」です。これを皆さんに期待していますし合致しない人は、採用しません(去ってもらいます)、ということをメッセージとして強く出していますね。

持田:
なかなか厳しく聞こえますが、組織としての目標を達成する上で必要だし、そういった人を放置しておくと、目標に向かって頑張っている他の社員にも良くない影響が出るんですよね。

弊社でも2年前くらいに役員が入れ替わったときに「メンバーは全員、プロフェッショナル、あるいはプロフェッショナルを目指している人で構成されるべきだ」」という考え方にシフトし、より強いチームになりました。どの会社でも通ずるところはありますね。

弘中氏:
そうですね。大きくは会社全体のビジョンである「チームとしての成果にコミットする」「周囲の人がバリュー体現するのをサポートする」「社会をより良くすることに取り組む」「顧客に期待以上の価値を提供する」「チャレンジし続ける」「自分事にして最後までやりきる」といった、「ビジネスマンとして普遍的に重要なもの」を基準に動いているのですが、レベニューチームのビジョンである「Be Professional」は、会社全体のビジョンに包含されている感じです。

持田:
収益を出すチームとしてより機能するように、細かいビジョンを設定している感じですね。奇をてらってないものの、王道でどっしりしたこの「Be Professional」というビジョンには、私自身非常に立ち返るべき基本が詰まっていて勉強になります。

セールス組織を率いているリーダーやマネジメント層の読者の皆様にも、これからスマートドライブへの入社を考えられている方にも、有益だと思います。

本日はお忙しいところ、誠にありがとうございました。

弘中氏:
ありがとうございました。

ベーシック持田 あとがき

常にチャレンジできる環境へと身を置きつづける弘中さん。

自身のできること、と、やりたいことを見極め価値観をアップデートし続けている。

もしセールスフォースに残っていても、十分に活躍していただろうと思う。

自身が体験したいと思ったフィールドで戦う道を選び、そしてしっかり形にして体験する。

体験したあとは更なる自身の発展を求め、別のフィールドを選び、またアップデートする。

信念の強さが生き方に現れている。

その強さは、スマートドライブの組織運営にも色濃く現れている。

  • 育成が自走される採用基準
  • 組織に必要/不要な人材の明確化
  • 責任者クラスの方を口説いて採用している

など、高難易度であろう運営を実行している。

本当に組織のことを考え抜いているからこそ、歴戦の勇士であるメンバーからの鋭い問いかけにも、軸をブラさずに建設的な議論ができる。

自身が本当に「絶対成長できる組織にする」と強いコミットをしているからこそ、優秀なメンバーも惹かれて入ってくるのだろう。

弘中さんの「自身の信念を貫くマネジメント」に学べることは少なくない。

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