BtoBマーケティングが浸透してきた今、BtoBマーケについて検索すれば、まとめ情報は無数に見つかります。しかし、マーケティング・セールス担当者が切実に知りたいリアルな体験談や等身大のノウハウは、なかなか見つかりません。

そこで本コラムでは、読者に代わって、『ferret』運営会社である株式会社ベーシック パートナーアライアンス推進室 室長の持田が、活躍するBtoB事業者のキーマンに突撃インタビュー。BtoBマーケや営業組織作りの成功の秘訣を探ります。

今回のゲストは、株式会社セールスフォース・ドットコム ソリューション営業本部 Pardot第二営業部 部長、広瀬氏。Pardotの国内でのセールス組織の立ち上げや、営業への教育施策など、同時多発的に行わなければならなかったことは無数にある中で、どのような計画・取り組みをしてセールス組織を成長させてきたのか、根掘り葉掘りお聞きしました。

プロフィール

広瀬佑貴(ひろせ ゆうき)

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株式会社セールスフォース・ドットコム
ソリューション営業本部 Pardot第二営業部 部長

1984年生まれ。2011年にBtoBマーケティング支援のベンチャー企業に入社。テレマーケティングの営業を経てMAツールの新規営業を担当。2016年にセールスフォース・ドットコムに入社。同社の扱うMAツール「Pardot」の国内販売の立ち上げに参画し、現在同チームのマネジメントに従事。

持田雄一(もちだ ゆういち)

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株式会社ベーシック
パートナーアライアンス推進室 室長

求人広告 / SEO / Webマーケティングに携わり営業10年程。アウトバウンド、インバウンド、インサイドセールス、フィールドセールスなど様々なセールススタイルを経験。 ベーシック初のSaaS事業「ferret One」においてセールス部を立ち上げ、LTV最大化のための営業方法を確立。セールス関連のイベントを多数主催/登壇。

MA拡販のニーズとスキルセットがマッチしてセールスフォース・ドットコムに入社

持田:広瀬さん、本日はよろしくお願いいたします。広瀬さんは2016年に株式会社セールスフォース・ドットコム(以下Salesforce)に入社されたんですよね?前職からの入社の経緯を教えてください。

広瀬氏:前職はBtoBマーケティング支援のベンチャー企業で働いてまして、MAツールの営業をやっておりました。当時は今ほどMAツールが一般的でなく、MAツールのセリングを経験したことのある営業も市場に少なかったので、この経験を買われSalesforceに入社をしたのが2016年6月のことです。

SalesforceはこれまでSFA・CRMの販売で伸びてきた会社ですが、近年では提供するソリューションが多岐に渡り、アカウント営業1人の知識だけではマルチプロダクトの提案をすることが難しくなってきておりました。

この課題を解決するために創設されたのがCo-Prime(コプライム)という組織で、簡単に説明すると「アカウント営業と一緒になり製品のプロフェッショナルとして提案活動をする組織」になります。当時はSalesforceのMAツール「Pardot」の国内拡販が求められており、Pardot Co-Prime組織の立ち上げが急務になっていました。「MAツールのセールス経験のある人材が欲しい」というSalesforceのニーズと、「MAツールのセールスに早くから関わってきた」という私のスキルセットがうまくマッチし、Pardot Co-Primeとして入社することになります。

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最初はとにかく「使える人間」と思ってもらえるようなアピールを徹底

持田:ミッションが明快な入社経緯ですね。そこからPardot Co-Prime組織の立ち上げに関わっていくことになりますが、どんなことをされてきたのでしょうか?

広瀬氏:MA市場が国内で盛り上がるにともない、2015年後半からPardotの引き合いも少しづつ増えてきておりました。私が入社した当時はアカウント営業が「基本的なPardotの説明」と「実際の画面を簡単にデモンストレーションすること」はできていましたので、入社当初は本当に後方支援という立ち位置で、アカウント営業から声がかかった商談の支援をするのがほとんどでした。

持田:その役割だと営業から商談にアサインされることから始まりますよね。営業からしてみると自分の商談に別の人をアサインするって、信頼関係やスキルを認めて頼りにしているという状態がないとなかなかできないと思うのですが、入社後すぐに商談に呼ばれることってあるものなのでしょうか?

広瀬氏:そうですね、やはりはじめから全ての商談に声がかかるわけではありませんでした。私の入社以前にもPardotをセリングしたことのある営業はいましたので、「Co-Primeの力を借りないでも売れる」と思っている営業もいたと思います。また、当時はCo-Prime組織ができたばかりということもあり、アカウント営業もどのようにCo-Primeと関わっていけばいいか分からないというのもあったと思います。

一方で、私の経験が確かに役立つ商談も多くありましたし、「こうしたらもっとうまく進められるのに」と思うこともありましたので、MAのニーズが出てきた際にしっかり声がかかるよう、MAのセリングネタや事例情報、競合企業の動向やBtoBマーケティングに関する情報を積極的に発信し、「MA商談では使える人間」と思ってもらえるような社内ブランディングにはとくに力を入れました。

そういった草の根活動が実を結び、徐々に声がかかることが増えていきました。

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達成予算の急増につき「仕組みづくり」が待ったなしの状況に

持田:立ち上げ時にはそんな苦労もあったのですね。徐々に声がかかることが増えていったとのことですが、アカウント営業からの引き合いで十分な商談量は確保できていたのでしょうか?

広瀬氏:入社初年度の予算はそこまで大きくなかったので、商談量としては比較的十分でした。もしアカウント営業からの引き合いがなくなったとしても、前職でピン営業としてやっていたころと同じくらいのパフォーマンスを出していれば予算にリーチするイメージあったので、「最悪自分が動いて売上を作ればいい」くらいに考えており、そこまで危機感もありませんでした。しかし、翌年からその見通しは崩れ去ることになります。。。

持田:翌年から目標値が高くなってしまった、ということですか?

広瀬氏:そうなんです。2年目からはPardotがメインで売れている営業組織にアラインすることになり、予算が一気に5倍になりました。Salesforceでは毎年約30%成長をしている企業ですが、成長プロダクトであるPardotはさらに上の成長を期待されており、当時の私からすると天文学的な数字でしたね(笑)

このような予算感になってくると到底1人の力では達成できないことが明らかなので、「最悪自分が動いて売上を作ればいい」という考え方から一転、「どうやったら組織のリソースを使って売上を最大化できるか」という考え方に一気にシフトしました。この考え方の変化は、それまでピン営業として個人プレイで売上をつくってきた私にとっては、キャリアのターニングポイントだったと思います。

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試行錯誤の末に型化されてきた「オペレーショナル・セールス・マネジメント」

持田:組織の数字に責任をもつという意味ではマネージャーに近い仕事をされてきたかと思いますが、具体的にはどんなマネジメントをされてきたのでしょうか?

広瀬氏:仰るとおりCo-Primeもいち営業ですから、アカウント営業のモチベーション管理やキャリア支援など、ピープルマネジメント領域までは職務として求められておりません。しかし、組織の数字には責任を持ちますので、プロダクトの営業側面でのマネジメントは自ずと必要になります。

予算を達成するためのKPI策定からはじまり、営業ツールの整備やイベントの企画、Pardotが売れてない営業がいれば原因を探りイネーブルメント施策を走らせるなど、私にとっては新しいチャレンジだったのではじめのうちは試行錯誤でしたが、1年を終えるころにはある程度「型」のようなものは出来上がりました。

持田:どのようなものか紹介していただけますでしょうか?

広瀬氏:予算を達成するための基本プロセスとして、私は下記の7項目が重要であると考えています。これはMAツールの販売だからというわけではなく、どのようなプロダクトでも応用の効く考え方になると思います。

  1. 売上を分解する
  2. 計画を立てる
  3. 計画通りに進んでいるかを監視する
  4. 異常値を把握して問題を読み取る
  5. 問題解決のために必要な施策を考える
  6. 施策を実行し効果を監視する
  7. 情報の整理と仕組み化

1.売上を分解する

持田:それでは、1つ1つの内容を見ていきましょう。まず、「売上を分解する」の内容を教えてください。

広瀬氏:はじめに取り掛かるべきことは、目標とする売上を分解し、重要になる指標を把握することです。

(広瀬氏の資料より抜粋)
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一般的に「売上」は「受注数」×「商談単価に分解できます。さらに「受注数」は「商談数」×「受注率」に分解され、「商談数」は「リスト数」×「商談化率」に分解できます。このように、売上を分解してKPIとして捉えることで、ビジネスがうまく進捗しているのか?ボトルネックは何か?が把握しやすくなります。PardotのようなSaaSプロダクトでは商談単価が比較的一定で、1商談で予算の大半をクリアするという一発逆転が難しいビジネスになりますので、このような考え方は重要になります。

2.計画を立てる

広瀬氏:次に、「計画を立てる」の内容を説明します。

1の売上の分解はあくまで大枠になりますので、これをさらに「組織・チーム・個人」に落としていく必要があります。予算を達成するためには、組織あたり、チームあたり、営業1人あたり、どれくらいの売上が必要になるのか、そのためにはどれくらいの受注数が必要になるのか、そのためにはどれくらいの商談数が必要になるのか、、、というように細分化していきます。

また、いつまでにどれくらい数字が積み上がってなければならないかという視点では、「Yearly→Quarterly→Monthy→Weekly→Daily」に落として計画を立てていきます。その際は単純に平均値を出すのではなく、過去数年の実績から「シーズナリティ」を考慮するのも重要です。例えば「8月は夏休みがあるので他の月と比べて売上は落ちる傾向がある」だったり「上期末や下期末は例年他の月と比べて売上があがりやすい」といった要素も含めることで、現実に即した計画を立てられるようになります。

3.計画通りに進んでいるかを監視する

広瀬氏:1と2で売上を分解して計画を立てたら、次は計画通りに進んでいるかを監視していくプロセスに入ります。

(広瀬氏の資料より抜粋)
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ここではSalesforceのレポートやダッシュボードを活用しながら、「進捗は良好か?」「設定したKPIから乖離はないか?」「異常値はないか?」を総論から各論へ、つまり組織→チーム→営業個人の切り口や、時間軸を変えた切り口でトラッキングをしていきます。

とくに重要になるのが「数字の進捗が良好な時の異常値チェック」です。数字の進捗が良好だとついつい全てがうまくいってると思いがちですが、例えば「組織全体で見れば進捗は良好だが、チーム単位では進捗にバラツキがある」だったり「チームの目標は達成しているがTopプレイヤー1人が数字を支えている」などはよくあるケースです。

うまくいっている時にも異常値のチェックをおこなうことで、将来のリスクを特定し、リスクを回避するための打ち手を先回りして考えられるようになります。これが安定して数字を出していくポイントだと私は思っています。

4.異常値を把握して問題を読み取る

持田:売上を達成するのに必要な要素を分解し、その要素からKPIと計画を作成、それをダッシュボードで監視して異常値をモニタリングする、という流れですね。異常値の発見後はどのようなアクションをしていくのでしょうか?

広瀬氏:もちろん異常値を解消するようなアクションを考えて実行していくことになりますが、その前にもう1段踏み込んで、その異常値がなぜ生じているか本質的な問題を読み取るステップをはさみます。

例えば以下のようなケースを想像してみてください。下記の3人は同じチームに属し、同じ製品を同じ期間売っているとします。

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まず気になるのがCさんの売上です。Aさんからすると5倍も差がついていますので、Cさんの売上が異常値であることは明白です。それではCさんにはどんな打ち手が必要でしょうか?

よくある回答例は「Cさん向けに営業トレーニングを実施する」です。これはこれで間違ってはいないのですが、もう少し詳細に見ていくとさらに以下のような状況が判明しました。この場合はどうでしょうか?

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Cさんは誰よりも商談を作成(=PipeGen)していることがわかります。しかし、商談を作れど作れど失注を繰り返し、現在保有する商談(=Pipeline)は誰よりも少ないことが見てとれます。このような場合、問題の本質は「商談の作り方が悪いか」「商談を進める能力が無いか」のどちらかであるケースが想定されます。

ここまで状況が整理されてくると、漠然と営業トレーニングを実施するのではなく、Cさんの課題に即したかたちで効果のあるトレーニングを実施できるようになります。このように、異常値を発見してもすぐに反応をするのではなく、もう1段踏み込んで問題の本質を読み取っていくプロセスは非常に重要になります。

ちなみに、一見うまくいっているように見えるAさんですが、実は後を追いかけるBさんと比べると保有商談が少ないこともみてとれます。受注率を25%とすれば、Bさんはあと5件の受注が見込めますが、Aさんはあと1件しか受注できないことになります。この視点が前述した「数字の進捗が良好な時の異常値チェック」の典型例になります。

Aさんはこれまでの売上実績から一定の営業スキルは持ち合わせていることが予想されますので、実際のアクションとしては「アプローチリストが枯渇してないか?」などのコミュニケーションをとっていくことになります。

5.問題解決のために必要な施策を考える

広瀬氏:このように問題の内容によって対応も変わってくるのですが、当時私は約100名の営業を1人で担当していたこともあり、1人1人個別に対応していくにはリソースの限界がありました。そこで、必要な施策を考える前に、まずは営業の状態を以下の4つの視点で評価し、それぞれに対応する施策を洗い出していきました。

【4つの評価視点】

  1. そもそもの営業力はあるか?(端的にいうと売れている営業か?という視点)
  2. Pardotの商談をクロージングする能力はあるか?(Closing能力)
  3. Pardotの商談を進める能力はあるか?(Progression能力)
  4. Pardotの商談を発掘できる能力はあるか?(PipeGen能力)

※1と2の視点を分けているのは、Salesforceのアカウント営業は売上の絶対額が達成指標になるため、ベースとなる営業力と純粋なPardotの営業力を別で判断をする必要があったためです。

生々しい情報になりますが、実際にこれらの評価から導き出された「営業の状態」と「対策」を当時まとめたものが以下になります。4つの指標でマルバツの組み合わせを作り、現実的にはなさそうなパターンを省いて状態と対策を整理していきいました。
(広瀬氏の資料より抜粋)

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持田:1番左の列の「優先度」はどのような基準で分けているのでしょうか?

広瀬氏:これは私のリソースをどこに集中させるかの優先順位を表しています。

まず、①は「Pardot以外のプロダクトは売れているが、Pardotが売れてない」というグループです。原因はPardotのクロージング力がないか、Pardotの商談を進める力がないか、そもそもPardotを売る気がないかのどれかに分類されます。しかし、一定の営業力を持ち合わせていることは確かなので、Pardotを売るための勘所さえインストールできれば一気にTopパフォーマーになるポテンシャルのあるグループになります。したがって私のフォローの優先順位は最も高くなります。

次に、②は「トータルも売れてなくて、かつPardotも売れていないが、Pardotを売るための商談発掘は頑張ってくれている」というグループです。基本的にはPardotフェイバーなグループになりますので、商談の進め方やクロージングの仕方だけをインストールしてあげれば自走式で売ってきてくれることが期待でき、フォローの優先順位も高くなります。

③は「これまでPardotは売れてきたが、今後Pardotを売るための商談を保有していない」というグループです。Pardotを売る熱が低くなってしまったか、もしくは過去の受注がたまたまラッキーだったことが予想されますので、個別にコミュニケーションをとり原因を特定して対策を考える必要があります。ただし、これまでPardotを売ってきた経験はありますので、①②の営業と比べると自力でPardotを売ってくる能力は比較的高く、フォローの優先順位はやや下がります。

④は「Pardotの受注実績もあり、今後Pardotを売るためのPipelineも潤沢にある」というグループになりますので、私からはそこまでフォローせず基本的にはお任せスタイルとなります。

最後に、⑤は「Pardotも他のプロダクトも売れておらず、またPardotの商談を発掘する力もない」グループになります。少々ドライですが、これらのグループは時間をかけてフォローしても売上を作っていく難易度が高いため、積極的にはリソースを割くことはしません。

持田:育成施策が効果的に作用する順番にアクションしていく感じですね。限られたリソースを使って売上を最大化するためにはどのように優先順位付けすべきか、営業組織をマネジメントする上で他の会社でも応用ができそうな考え方だと思いました。

6.施策を実行し効果を監視する

広瀬氏:施策を実行したら効果が出ているかのトラッキングもしなければなりません。例えば、営業と一緒にターゲットリストを作成したら、期日を決めしっかりとアプローチしているかをトラッキングしたり、PipeGen能力を鍛える勉強会を実施したら、その後一定期間で参加メンバーのPipeGenがどのように推移したかをトラッキングをすることも重要です。

トラッキングをすることで、効果的な打ち手だったのか、やり方を変えたほうがいいのか、適切な判断ができるようになります。ビジネスは再現性が求められますので、施策と効果の因果関係はいつもセットで理解・説明できるように心がけています。

7.情報の整理と仕組み化

持田:7番目は「情報の整理と仕組み化」ですね。

広瀬氏:はい。日々のオペレーションをまわしていくためには、情報の整理と仕組み化も同時に必要になります。気がつくと「また同じ作業をやっている」だったり「この質問前ももらったよな・・・情報どこだっけ・・・」という瞬間が毎日のように起こります。

組織として、安定して売れる状態を保つためには、ナレッジを固有のものに留めず、集合知になるよう使いやすい引き出しとして整理も必要です。Salesforceには社内SNS機能の「Chatter」や、ドキュメントコミュニケーションツールの「Quip」といった製品があり、これらを活用して情報をまとめることにも力を入れてきました。

  • 同じ質問に回答しない
  • 同じ作業を繰り返さない
  • 同じ情報を探さない

この3つを実現するだけでも組織のパフォーマンスは大きく上がるんですよね。

現代型の論理的なマネジメントが指し示すもの

持田:広瀬さんの場合、「1人で到底達成できない売上目標」を突きつけられたときに「人を育成して組織として売上を最大化する」というチャレンジにすぐに発想を切り替えられたのが大きかったような感じがします。そのような状況下では「新規の営業電話をたくさんしろ!」などの直情的な体育会系のマネジメントに陥りがちな企業も多いですよね。ですが、今回広瀬さんの取り組みを伺い、時代に即したオペレーショナルなマネジメント体制を作りあげることの大切さが非常によくわかりました。

広瀬氏:ありがとうございます。ピン営業からの転身という意味で、非常にいい経験をさせてもらったと思っています。これら一連のプロセスは他のプロダクトでも応用が効くと思ってますので、今後もこの枠組みを使いながらキャリアをふくらませていきたいですね。

持田:営業組織のマネジメントは私も自社で実践していますが、非常に勉強になる内容でした。本日はありがとうございました。

ベーシック持田 あとがき

コロナの影響により、従来通りの営業活動ができなくなっている昨今、ニューノーマルを掲げ、各社が新たな営業活動のあり方を探っている。
習慣化していたことが強制的にできなくなり、新たな習慣を取り入れようとする「それ」は、新事業立ち上げ / 新組織構築の際に体験する「痛み」や「悩み」と似ている。

Co-Prime組織の立ち上げ、5倍になった予算の達成計画、育成プログラムの構築・運用・浸透、営業チームからの信頼獲得など、同時多発的に行わなければならなかったことは無数にある。

Salesforceの営業が提案できる製品数は多い。
その中でも、営業のPardotに対するアテンションを高め、国内では後発だったにも関わらず、MA導入実績で国内No.1の座を揺るぎないものにする過程には、様々な苦労があった。

それを可能にしたのは、行き当たりばったりの施策ではなく周到に練られた計画であり、旧時代型の直情型マネジメントではなく、現代的なオペレーショナルマネジメントであった。

営業組織をマネジメントする立場にいる人が、広瀬さんから学べることは少なくない。