「難しく考える前に、まずは物事を実行して経験を高めることが大事」Terra Motors 徳重氏

世の中には、多数の会社が存在しており、多くのビジネスモデルプロダクトが存在しています。

しかし、ビジネスモデルとプロダクトの秀逸性だけでは、Product-market-fit（人が欲しがるものを作ること）を達成し、ビジネスをブレークスルー（現状ある障壁を壊して大きく前進すること）することはできません。
　　

*ブレークスルー ＝ ビジネスモデル＋プロダクト＋* **秘伝のレシピ**

ブレークスルーを達成するには、起業家は秘伝のレシピを発見し、ビジネスに組み込んでいく必要があります。本連載では、様々な起業家が持つ秘伝レシピ（Secret Recipe)に焦点を当て解読していきます。

連載第11回目は、Terra Motors株式会社（以下、Terra Motors） 代表取締役社長の徳重 徹 氏に話をうかがいました。

読者の皆さんに、自分のビジネスをブレークスルーするためヒントを見付けていただければ幸喜です。今の業務で壁にぶつかっていると感じている方、もう1歩さらなる成長を遂げたいと考えている方に、ぜひともオススメです。
　　

目次

１. 序文 - テラモーターズ創業のきっかけ
２. 秘伝レシピ1：1次情報を徹底的に集めよ
３. 秘伝レシピ2：共感できるパートナーと最速でビジネスを推進
４. 秘伝レシピ3：注力する領域を絞り込み、徹底的な勝ちを狙う
５. 秘伝レシピ4：柔軟性をもち、意思決定をスピードを高速化せよ
６. まとめ

　　
Terra Motors株式会社 代表取締役社長の徳重 徹 氏は、2010年にTerra Motorsを創業。アジアの新興国を中心に展開し、設立してわずか2年で電気自動車の市場でトップまで成長させました。驚くべきことに、その僅か6年後にはTerra Droneを創業し、ドローン業界では知らない人がいないほどの企業にまで躍進を遂げています。

そんな異例のスピード感でグローバルにビジネスを展開する徳重氏に、その秘伝のレシピを聞いてみました。　　
　　

プロフィール

徳重 徹 氏 プロフィール

Terra Motors株式会社 代表取締役社長
Terra Motors株式会社、Terra Drone株式会社代表取締役。九州大学工学部を卒業後、住友海上火災保険に入社。30歳で退社してサンダーバード国際経営大学院でMBA取得。その後シリコンバレーでベンチャー投資の支援業務に就き、帰国後、2010年4月に電動バイクの開発・設計・販売を行うTerra Motorsを創業。

　　
田所 雅之 プロフィール（インタビュアー）

日本とシリコンバレーで合わせて、5社の起業実績のあるシリアルアントレプレナー。スタートアップを経営しながら、シリコンバレー本社のFenox Venture Capitalのベンチャーパートナーとして、日本及び東南アジア地域の投資を担当。現在は、数社のスタートアップのアドバイザーとボードメンバーも兼任している。起業家の教育にも熱心で"startup science”というスライドの著者でもある。

　　

田所（インタビュアー）：
現在はテラドローンの立ち上げに注力されていると思いますが、そもそもコア事業であるテラモーターズを始められたきっかけについて教えてください。

徳重 徹 氏（Terra Motors株式会社 代表取締役社長）：
僕は日本からメガベンチャーを出したいと昔から強い想いを持っていて、メガベンチャーを目指すためには今後大きくなる市場を狙う必要があると考えました。

例えば、インターネットで産業構造が大きく変わり、新たな市場も生まれました。

田所：
パラダイムシフトが起きるところに注目したのですね。

徳重 氏：
おっしゃるとおりです。これまで100年続いた燃料エンジンがEV（電気自動車）にシフトする、産業構造が大きく変わるというパラダイムシフトに、チャンスがあると感じました。創業された2010年頃というのは、ちょうど日産から電気自動車の草分け的な存在「リーフ」が発売され、EV元年と言われていた時期ですね。

パラダイムシフトが起きると、市場のルールが変わるので、既存の主要プレーヤーはやりにくくなるのでチャンスが生まれてくるというわけです。

田所：
テラモーターズは先進国ではなく、フィリピン、バングラデシュとか新興国に注力されました。その理由を教えてください。

徳重 氏：
最も大きな理由は、僕自身が世界でやりたいという想いが強かったことです。あとは市場のサイズですね。中国、インドは非常に大きく、東南アジアも二輪バイクの市場はとても大きいですよね。例えば、ベトナムのバイクの出荷量は日本の10倍にもなるんですよ。

田所：
ベンチャーとしてハードウェアをやるのはかなりハードルが高いと言われています。初期費用もかかるし、設備投資も大きくなる。それでも、ハードウェアの領域、二輪のEVを作ることにチャレンジしたのはなぜでしょうか。

徳重 氏：
産業構造の変化って滅多に起きないじゃないですか。電気メーカーがアナログからデジタルにシフトした時のような変化が、まさに今起きています。事業そのものの難しさよりも、パラダイムシフトによる事業の可能性を信じているからです。僕は2001年頃から5年ほどシリコンバレーにいたのですが、コンテンツの供給方法のパラダイムシフトが起き、その時にネットフリックスが成長しているのを間近で見てきました。そのような事例をリアルタイムで体感できたことも刺激になりました。
　　

秘伝のレシピ1. 1次情報を徹底的に集めよ

田所：
徳重さんが最近始められたドローン産業はまだまだ黎明期という印象です。チャンスは多いですが、不確定要素も多かと。この事業を始めるにあたって最初に何をされたのでしょうか。

徳重 氏：
まずは多くの情報を、とにかく集めました。本、白書、英語の記事とか全部読み漁りました。事業として行けそうな当たりを付けて、その次は時間の許す限り、ドローン業界の人に片っ端から会っていきました。

集めた1次情報をベースに仮設を立て、「果たしてドローンは食料関係の輸送に向いているのか？」「農業には向いているのか？」「建設に向いているのか？」と、さらに1次情報を求めに世界中を回りました。アメリカ、ヨーロッパ、中国、東南アジア、イスラエル、オーストラリアのドローンのベンチャー企業のほとんどの方と会いました。

田所：
仮説を立てて、それを深掘り・検証するために、さらに現場でやっている人に話を聞きに行ったわけですね。

徳重 氏：
おそらく、そこまで多くの方と会った人はいないですよね！多分、私だけじゃないかなと思います（笑）実際に会いに行って話をすると、本に書いてあることとリアリティの差がだいぶ見えてくるんです。

田所：
具体的にどういうインサイトを得たのでしょうか。

徳重 氏：
例えば、ドローンの農業利用は魅力的だと言われてました。でも現実的には農家の人は理解があまり深くなく、ほかの代替案も用意されてました。

現実レベルの事業まで落とし込んでいく際は、いわゆるマネタイズのモデルを考える時には大きなハードルに感じました。

田所：
まだ農業においてはドローンに対するニーズが顕在化されていないということなんですね。

徳重 氏：
そういう感じです。ちょうどドローン業界は1994年頃のインターネット業界と同じで、まさに黎明期と行った感じでした。産業が黎明期の頃は、流布している情報は玉石混交状態で、その中で実際に事業立ち上げに活用できる情報をやっぱり取捨選択する選球眼は必要となります。そこもやはり判断力が必要となります。色々な人がバラバラなこと言いますし、新興国とか特にそうですね。とにかく事実をきちんと把握していくことが難しいですね。

あと、まさに今は黎明期ということもあり、圧倒的なスピード感を持つことが重要です。プラスして、ドローン業界は最初から世界競争の中にあります。食糧とか点検とかの課題って世界共通ですし、競合も常にグローバルからやって来ます。

田所：
そうした競争は、二輪ですでにされて実績を上げてきましたね。

徳重 氏：
はい、ドローン業界の競争環境は激しいし、スピードも早い。ただうちにすごくあってるんですよ。

田所：
ハードウェアのレイヤーではなく、ドローンのアプリケーションレイヤーを狙うってとこは最初から考えていたのでしょうか。

徳重 氏：
そこは最初から考えてました。僕らはハードウェア（ EVバイク）をやってることもあり、ハードウェアがいかに大変か理解していました。

中国に行くとわかりますが、中国にはドローンのハードウェアメーカーが物凄く存在します。まだ操業して間もない会社が多いですが、2機目ですとか、3機目をリリースしている会社も少なくありません。スピード感はすごいですね。EVのハードの競争はそこまで激しくないのでビジネス的には成り立ちますが、ドローンのハードは陳腐化リスクが非常に高いんですよ。

田所：
在庫リスクが高そうですね。

徳重 氏：
まさにその通りです。最新のものを出した時に、1つ前のバージョンの在庫リストはすごく高く、だからこそ同じことはやってはいけないと感じました。
　　

秘伝のレシピ2. 共感できるパートナーと最速でビジネスを推進

田所：
四輪や二輪の業界だとホンダ、ヤマハ、スズキなど、日本ブランドは世界屈指の国の1つです。ドローンの世界ではどうでしょうか。

徳重 氏：
ドローン事業はオーストラリアとかヨーロッパが進んでいます。そこでは日本ブランドのアドバンテージはそんなに無いというのが実情です。だから本当に人間力とか製品力とか、そこで勝負しなければならない難しい業界といえます。アジアは、まだ日本は四輪や二輪の業界も含めて、技術的に高い評価を受けていることから有利になる面が多々ありますが、先進国になればガチの勝負に変わりはありません。

田所：
ドローン業界の事業推進のスピード感はいかがでしょうか。

徳重 氏：
今のドローン業界において必要なものが何かと言われたら、それはスピードです。今の状況は、PCで例えるならばハードができた時と同じです。これからはソフトウェアやアプリケーションが重要になってくると考えてます。

田所：
競争環境は徐々に変化しているのですね。

徳重 氏：
まだ、ソフト方のビッグプレイヤーは横一線という状態です。僕らはそこを狙っています。だからこそ、勝つためには圧倒的なスピードが大事なんです。

田所：
そのスピードを高めるためには何がポイントなのでしょうか。

徳重 氏：
現場に行くことです。単にソフト提供しますとか、ハード出すだけではダメで、お客と一緒に作り込まないといけないと考えてます。

田所：
でも、その点に関してテラモーターズはすでにノウハウや実績があるのではないでしょうか。

徳重 氏：
バングラディッシュとかインドでEVのディーラーやメーカーとずっとビジネスをやってきました。それに比べたらドローンは先進国ですし、フォーカスしているのはソフトウェアなので、はるかに簡単ですね。

田所：
こだわっているのは、現場で顧客を見付け、プロダクトを磨いて行くことなのでしょうか。

徳重 氏：
そのとおりです、最初のお客を見付けることが大事で、そこから一緒に作り込むイメージです。

田所：
お客さん、もしくは現地のパートナーを見極めるポイントはありますか。

徳重 氏：
ドローンの場合は簡単です。向こうにやる気があるか、シリアスかどうかですね。いうなれば、基本的な姿勢という部分が重要だと考えてます。

ちなみに、今は鉄道の点検とかやろうとしていてデータが集まらないと業務が進みません。だからこそ、スピードが勝負であって、こちらも相手も本気で向き合うことが重要です。互いがそのような気持ちを共感して取り組むことができれば、遅れることはないはずだと考えてます。

あと、ドローンがいける分野って点検とかサーベイだ言われています。ただ、点検は電力会社、ガス会社、石油会社、鉄道などの業界は超保守的で、これらのプレーヤーは先ほど言ったシリアスさというのが求められる業種です。

田所：
スピードが大事ということですね

徳重 氏：
よくあるんですけど、なんか大手と提携しましたとかジョイントベンチャー立ち上げましたとかよく聞きますが、そのあと進まないですよね。

田所：
それはなぜでしょうか。

徳重 氏：
お互いがほんとにガンガン前のめりでやらないと、その先へは進めません。あとはあるべき姿から考えていないところが多く、僕はあるべき姿から逆算して考えるように社員に常に言っています。

田所：
あるべき姿とは定量的に出すのでしょうか。

徳重 氏：
例えば、この時期までに売り上げここまで伸ばすとか、細かいところを握るよりも、顧客を作って、ディストリビューションはこうあるべきだ……という話を大切にしていますね。わかりやすく言うと、数年後にはこれぐらいの規模で行きましょうと議論します。

田所：
徳重さんの役割は、そうしたゼロからイチの”プロダクトの勝ち筋”を検証し磨き込んで、ほかのメンバーに示すことなのでしょうか。

徳重 氏：
僕の役割はとにかく市場機会を捕えてゼロから1とか少し先に持っていくことです。その後の10とか100には、ほかのメンバーに事業開発を任して引き延ばしてもらいます。今、社内に事業経営ができる人材が3人程度います。今後、世界市場での急拡大で10人ぐらいは、経営を任せられる人材が欲しいですね。

例えばインド、バングラの市場を攻め込んだ時も、お客さんのイメージ、プロダクトのイメージ、プロダクトを構成する部品のイメージなどを明確にしました。それに加えて、お客さんの課題や競合の洗い出し、競合に勝つためのキーファクターの洗い出しをしました。そこからディストリビューションパートナー見付け、さらに政府や規制の動きは"こうなってるから、こんなふうにやればいいよね”っていう青写真を提示しました。
　　

秘伝のレシピ3. 注力する領域を絞り込み、徹底的な勝ちを狙う

田所：
二輪の方は新興国を攻めていたのですが、ドローンの方はオーストラリアやヨーロッパのような先進国で展開されようとしています。ビジネスを展開させる際の、新興国と先進国の違いは何でしょうか。

徳重 氏：
いい人材を見付けるのがオーストラリアや先進国では大変です。新興国の人まだハングリーな人が多いからいい人材が見付けやすいですね。

ただ、新興国は先進国では起きないようなトラブルが多発します。メンバーはとにかくストレス耐久がないと持ちません。例えば、物流1つにしても言ったとおりに来ないとか、ものが届かないとか、日常茶飯事に起きます。

田所：
トラブルが起きるのが前提なんですね。

徳重 氏：
むしろトラブルが発生することが前提です。いちいち目くじらたててたらダメですね。そういうオペレーションをこなしながら結果を出す、という面が相当ハードルになります。逆にオーストラリアでは、そのようなトラブルはほとんどありません。

東南アジアでは日本自体が尊敬されてる風潮があります。ただオーストラリアで気を付けたい点を挙げるとすれば、僕らはブロークンな英語でも事業開発はできますが、オーストラリアやだとブロークンな英語だと、進めるのが難しいということですね。

田所：
ドローン事業を展開される時に注意しているポイントはどこでしょうか。

徳重 氏：
ドローンはビジネスとして、色々な領域があります。ハードからアプリケーションまで様々です。応用できる業種業態もたくさんあります。どのセグメントで、どのレイヤーに展開するのかという戦略がすごく大事です。戦略がしっかりしていないと、シリコンバレーの有名な起業家でもコケてしまうケースがありました。

田所：
徳重さんが狙う領域の競争環境というのはどうなっているのでしょうか。

徳重 氏：
我々が目指す領域には、まだ突き抜けたプレーヤーがいない状況です。我々も含めてトッププレーヤーがグローバルに10社くらいいます。このほとんどがシリコンバレーです。

田所：
支配的なプレーヤーいない状況なのですね。

徳重 氏：
そのため、この領域で勝つというのが直近の目標です。だからこそ、色々な国を飛び回って事業を展開しています。僕たちとしては初めてのソフトウェア事業であり、これまでずっとハードをやっていたんでので、それと比較すれば楽な面は多いです。色々と情報が集め、よい戦略が打てるように準備を常にしています。
　　

秘伝のレシピ4. 柔軟性をもち、意思決定をスピードを高速化せよ

田所：
海外では、日本人の意思決定の遅いと言われています。

徳重 氏：
NATOですね。日本人はNo action talk onlyって陰口を言われることがあります。

日本企業はきちっとし過ぎています。だから、僕たちの意思決定の速さはほかの日本企業と全然違うと言われます。

たしかに、ジャパンクオリティの強みはきちっとやることがその1つです。ただスピードも同じくらい大事だということは忘れてはいけないですね。

ただ、とはいっても新規事業をやる時なんかは、そんなこと言ってる場合じゃない！という状況なはずです。未だに大企業の方で「失敗したらどうすんだ」とか「そのデータどっから出たんだ」とかいう方がいます。そこにこだわり過ぎると、新規事業にチャレンジするというのは意味を成さなくなってしまいますよね。

田所：
計画をきちっと立てるよりも柔軟性が大事ということですね。

徳重 氏：
まさにです。軌道修正が当たり前で軌道修正能力を高めるほうに注力を置く方が意志決定しやすい、と僕はよく周りのメンバーなどに言っています。

もちろん意志決定したものの、失敗してしまったというケースは少なくありません。そして、よく周囲の方から「学び方のポイントとかチーム内でのコミュニケーションの仕方のコツってありますか」と聞かれるのですが、正直重要なのは「事実をベースにした丁寧なコミュニケーションをすること」ですね。そして、リカバリー策をしっかり考えることです。

田所：
失敗とかあった場合、起きてしまった本当の原因、つまり真因をみつけるようなことをするのですか。

徳重 氏：
非常にシリアスなのが起こった場合はきちんと分析して社内で議論しますね。ただ、その場合は切り替えも重要となります。例えば、フィリピンの市場がダメだったら、次の市場はどこだと……とにかくサクサクと調べて次の市場展開を決めようとします。

田所：
スピード感を持つためには、くよくよせず、メンタルタフネスと柔軟性が必要ということですね。

徳重 氏：
僕がよく言ってる「60％OKならGO」という言葉があります。日本人の60%は海外の人からしたら70、80％です。なので、本当は40の完成度ぐらいでちょうどいいのだと考えてます。あとは実際にやってみるってことが大事です。

MBAの知識の本とか色々あるじゃないですか。あれ読んでも全然身に付かないんですよ。やっぱり1回やってみて小さい失敗をたくさんして、そこで物事をほんとに体験していくとか経験していくとかいうのが大事だなと感じますね。
　　

まとめ

戦後の何もない状況から、世界の市場を切り開いた先人たちと同様、ベンチャーとしては非常に難しい領域（新興国でのEVやドローン産業）を選んで、世界市場に切り込んでいます。

徳重さんを見ていると、21世紀の起業家というより、戦後に日本が焼け野原から復興した時に現れ、世界的な企業を作った起業家を彷彿とさせます。つまり、ソニーの盛田昭夫氏やホンダの本田宗一郎氏のような気概を持った起業家という印象を受けるということです。

日本の起業家は国内で規模を拡大して、マザーズ上場を目指すことが、1つの大きなマイルストーンと言われているが、徳重さんが見据えているのははるかその先にあります。ソフトウェアの領域では、なかなか世界市場を席巻するのが難しいと言われています。ぜひ、テラドローンにはドローンのソフトウェア領域で、世界市場を勝ち取って欲しいです。
　　

企業プロフィール

www.terra-motors.com

Terra Motorsは日本が世界に誇る技術分野で、設立当初からグローバル市場で戦う事を前提に創業された企業です。Electric Vehicleという新しい市場を生み出しリード出来る存在になる事で、日本発のベンチャー企業が世界で通用することをもう一度証明します。また、日本社会、特に若者をインスパイアして、世界で勝負すること、高いハードルを乗り越えリスクに挑戦することが当たり前の日本社会をつくる事に貢献します。

今こそ、日本全体がもう一度立ち上がる時です。Terra Motorsはその先頭に立ち、日本人の誇りを蘇らせます。
※引用元：Terra Motors｜設立趣意書（http://www.terra-motors.com/jp/about/message/）