通勤も管理職もないのに、業績好調！先端企業に教わる、今すぐ個人が身につけるべき力

2019年3月25日

今回の取材先は「通勤も管理職もない開発会社、しかも業績は好調！」と聞いて、一瞬、頭の中がパニックに。社員は一体どうやって仕事をしているんだろう？オフィスがないって、どういうことなんだろう...？

取材先の企業の名前は、株式会社ソニックガーデン。代表取締役・倉貫義人氏に疑問をぶつけてみると、エンジニアに限られた話ではない、身につけるべきスキルやこれからの働き方のヒントが見えてきました。

倉貫義人氏プロフィール

1974年京都生まれ。1999年立命館大学大学院を卒業し、TIS（旧東洋情報システム）に入社。2003年に同社の基盤技術センターの立ち上げに参画。2005年に社内SNS「SKIP」の開発と社内展開、その後オープンソース化を行う。2009年にSKIP事業を専門で行う社内ベンチャー「SonicGarden」を立ち上げる。2011年にTIS株式会社からのMBOを行い、株式会社ソニックガーデンの創業を行う。最新著書は『管理ゼロで成果はあがる～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう』（技術評論社）

納品も営業活動もない受注開発

ferret：
ソニックガーデンは、どんな事業をされているのでしょうか？

倉貫氏：
僕たちは2011年から「納品のない受託開発」をモットーに事業展開しています。

ferret：
納品がないというと？

倉貫氏：
納品して終わりの関係だと、完成したあとにお客さんが「ここ少し直したいな」と思ったとき、なかなか力になれないんですね。だったら顧問弁護士のように長くお付き合いできる関係がいいんじゃないかというわけで、お客さんの相談を継続的に請け負う顧問エンジニアのような関わり方をしているんです。

ferret：
だから納品がないんですね。ちなみに営業活動もしないと聞きましたが...？

倉貫氏：
そうですね、僕たちの事業は100% インバウンドです。営業活動はしません。みんなエンジニア出身なので、やっぱり営業活動は苦手なんですよね（笑）。

そのかわりに、ブログやHP、SNSでの発信、今しているような取材対応など、アウトプットの努力をすることで、お客さんたちが向こうから来てくれる状態をつくっています。

ソニックガーデンのHPでは、インタビューや事例などを発信している。

ferret：
みなさんエンジニア、ということですが現在の社員数はどれくらいでしょうか。

倉貫氏：
36人いますがその半数以上が地方勤務で、東京に住んでいてもリモートワークの社員が圧倒的に多いです。実は３年前にオフィスをなくしまして...。

ferret：
えっ、今取材している場所はオフィスではないんですか？

倉貫氏：
そうなんです。渋谷に大きなオフィスを借りていたんですが、リモートワークが増えていくうちに、バーチャルオフィスで事足りてきて、2016年に思い切ってオフィスを廃止しました。

現在取材しているスペースは、都内近郊の社員がコミュニケーションを取りたいときや打ち合わせ時、また地方の社員が東京にきた時の保養所として活用しているんだそう。

「雑談」は本当に無駄か

ferret：
バ、バーチャルオフィス...SF映画みたいな響きですが一体...？

倉貫氏：
2014年に遠く離れた社員同士でコミュニケーションできるように、自社でつくったチャットツールのようなものです。

ferret：
既存のチャットツールだけでは、ダメだったんですか？

倉貫氏：
そうですね、僕たちは仕事をする上でいわゆる「ほうれんそう（報告・連絡・相談）」よりも「ざっそう（雑談・相談）」が大切と考えていまして。既存のチャットツールでは、ちょっとしたことでも通知が飛んでしまったり、雑談がしづらかったんですよ。

ferret：
雑談が大切というのは？

倉貫氏：
なぜ「雑談」が大事かというと、チャットでいきなり離れたところにいる人へ相談するのってハードルが高いんです。

まず、相手が今そこで何をしているかを判断できないですし、何をしているかわからない人にいきなり「相談があるんだけど」と声をかけるには勇気がいる。でもパッと見ただけで、相手がそこで何をしているか判断できて、普段から雑談している仲であれば、そのハードルは低くなります。リアルオフィスの役割ってそこですよね。ただ、海外のサービスを見ても、相手がいることをすぐに判断できるうえに気楽に雑談できるツールなんてなかったんです。だったら作ってしまおう！ということで...つくったのが「Remotty」でした。

パソコンのカメラ機能を使って、２、３分おきに利用者の状況を写真で共有。社員の写真がずらりと並んだサムネイルの下には２分割のテキスト画面。左はチャットスペース。右のタイムラインには、全社員のコメントが Twitter のように流れてくる。

相談のほかにも、社員がそこにいる安心感を共有することで、物理的に遠かった社員同士の距離が、ぐっと縮まりました。朝になるとみんなバーチャルオフィスに出社して、写真が並ぶ。仕事終わると、バーチャルオフィスから退社して、写真がグレーアウトしていく。物理的なつながりはないけれども、 インターネットでつながっている。心理的な不安を減らして、オフィスにいるときの安心感を再現することができました。

ferret：
雑談と聞くと、世の中で叫ばれている効率化と逆行しているかのようにも聞こえますが...？

倉貫氏：
効率化はやるべき取り組みと認識していますが、世の中の効率化は「そっちじゃないだろ！」って方向性の取り組みが多いですよね。例えば捺印する文化とか報告するだけの会議とか...世の中から、本当の無駄はなかなかなくなりません（笑）もちろん、僕たちはそういった無駄を徹底的に排除しています。結果「無駄じゃないものは何か？」を考えぬいたら、実は雑談とか社員旅行とか人間関係を築くことこそが、効率化で解決できないことだって気づいたんです。

チームの要はセルフマネジメント力

ferret：
人事的な面で言うと管理職がないというのは、本当ですか？

倉貫氏：
本当です。いわゆる管理職がありません。なぜなくしたかと言うと、エンジニアやマーケッターのような仕事は、マニュアルがあれば何でも完璧にこなせるものではないからです。今日の取材も同じでしょう？指示書もないし、現場で判断することが多い仕事ですよね。

現場にいない人が細かく指示命令できない仕事を、僕はクリエイティブな仕事と呼んでいます。多くの仕事が機械やAIに代わっていくこれからの時代、クリエイティブな仕事こそ需要が高まるはずです。

じゃあクリエイティブな仕事は、どうしたら成果が出せるようになるかと考えた時に、指示命令を的確にこなす人よりも、現場での判断力をつけたほうが生産性が上がると思いました。実際、毎日現場でお客さんに対峙している人の方がデスクで仕事している上司よりも詳しいことは往往にしてあります。そうなると管理職って何のために必要なの？となりますよね。それで思い切って、管理職を撤廃したら上手くいったんです。

ただ大前提として、1人ひとりが自力で成果を出せる人になるための「セルフマネジメント力」を鍛えていたことがあります。この文化がないままに管理することを撤廃したら、無法地帯です！ただただチームが崩壊していました（笑）

ferret：
セルフマネジメント力って言葉を初めて耳にしました。

倉貫氏：
そうですよね。僕らの会社ではセルフマネジメント力を、レベル0（ゼロ）〜レベル3の4段階に分けているんですが、ゲームのように段階を踏んでいけば理解できるものなんです。まず、マニュアルで管理されていないと仕事できない状態を「レベル0」と定義しています。その場合は「レベル1」に向かって鍛えてもらうのですが、まずは仕事を作業に分解していくことを覚えてもらいます。

ferret：
仕事と作業の違いを具体的に言うと？

倉貫氏：
クライアントや企業にとって価値のあることを仕事と定義すると、作業の定義は「タスク」です。例えば「カレーをつくってほしい」という仕事に対して、まったくカレーを作ったことのない人は何をしていいのか分からないから、必要な物から野菜の切り方、作業時間まで教えなくちゃいけません。それではセルフマネジメントできていないので「レベル0」ですね。「カレーをつくってほしい」という依頼だけで自分で作り方を考えて作れるのが「レベル1」です。それが例えば「レベル2」に上がったら、リソースを与えられます。「3時間後までに1000円で温かい夕食をつくってほしい」からスタートして、カレーなのかシチューを作るのか？から個人で判断してもらいます。で、最終的に「レベル3」になれば、全てを判断してもらう。予算も時間も。自分で優先順位をつけられる。ここまでのレベルなら、3、4年目でなれるんです。

ferret：
なるほど。セルフマネジメント力を上げて高い生産性を出すと何か報酬がもらえるんですか？

倉貫氏：
高い生産性を出す人には、自由な時間をもらえる制度があります。例えば普通の企業であれば「記事10本書いたなら、あと5本追加で書いてください」となりますが、うちの場合は「10本書いたなら、あとは自由に好きな仕事をしていいよ」となります。

ferret：
自由に好きな仕事...ですか！何をしたらよいか迷ってしまいそうです。

倉貫氏：
会社に言われたことをやらなくてもよい、ということなので、勉強に費やしてもよいですし新規事業に挑戦してもいいんです。実際、社員の一人は、奥さんが教員だったのでその職場改善のために教員向けの効率化ツールをつくったり。こうした自由な時間を「部活」とうちでは呼んでいるんですが、社内副業のような時間なんです。

ferret：
自由な発想で、価値を生み出す。セルフマネジメント力の強化は、どんな企業においても必要な教育のような気がしてきました...！

チームだから1人ひとりの得意を伸ばせる

ferret：
セルフマネジメントができるようになったら、社員全員フリーランスになってもよいのでは？と思いますが、あえて「会社員」を推奨する理由はあるんでしょうか？

倉貫氏：
ありますね。僕は、たとえ全員が完璧にセルフマネジメントできたとしても、チームは絶対に必要だと考えています。フリーランスになると、一人で全ての業務をこなさなくてはならないですよね、事務作業とかデザインとか...何かひとつでも苦手な人は、フリーランスの仕事が辛くなります。でもチームだったら、できないことを得意な人に任せられる。

僕だって、細かい数字をみるような経営的な仕事は実は苦手で、副社長に任せています（笑）チームならお互いに強みと弱みを補い合えるんです。よくチームは「弱い人をなんとかするため」と言われますが、そうじゃありません。全員がプロフェッショナルであってこそ、真に機能するんです。

ferret：
1人ひとりが高いマネジメント力を持つプロ集団だからこそ、チームにしたらさらに強固になる...勉強になります。最後に、倉貫さんはこれからの時代、日本の企業や働き方がどう変化していくと考えていますか？

倉貫氏：
ここ数年で大きく変わっていると感じているのは「ルーティンワークや大量生産、大量のリソースを使う仕事こそ価値」とされていたのが、AIやロボットの台頭で「少量のリソースでクリエイティビティを実現できる仕事こそ価値」という時代に突入したこと。この変化の最中、従来のヒエラルキーにすがりついて仕事をしていたら、個人も企業も崩壊してしまいます。

とはいえ、ヒエラルキーを変えるために、いきなり僕らのような仕組みを全ての企業に浸透させていくのは間違っています。オフィスがないのも上司がいないのも、あくまで結果でしかないので、そこを目指して企業をつくったり活動することは本末転倒です。

一番大切なのは1人ひとりが、セルフマネジメントできる人になることです。それから企業は、コミュニケーションが活発に機能する場所をつくること。

1人ひとりの意識が変わって、物理的な設備や従来の仕組みをなくしても揺るがない状態にさえすれば、あとは何をやろうがやらまいが、大丈夫です。僕たちも、会社としての未来予想図を描くというよりも、そのときどきの時代にフィットした働き方を、現場の社員の声を聞いて吸い上げて、どんどん仕組みに反映していけたら、さらにレベルアップできるんじゃないかと考えています。