「自分が“言語化”できていなければ伝わらない」マイクロソフト 澤円 氏が語るマネージャーとしての“伝える技術”

チームメンバーを抱えるマネージャーという立場であれば、メンバーへの指示や業務へのフィードバックなど「人に何かを伝える」ことが業務においてとても重要です。

とはいえ、業務を進める上で「メンバーが思うように動いてくれない」「意図が伝わらずメンバーと齟齬が生じた」のような経験をしたマネージャーもいるのではないでしょうか？

上記のようなコミュニケーションロスは、チームで成果を目指す上での大きな障壁になります。メンバーとの連携を円滑に行うためのカギとなるのが、マネージャーの伝える技術です。

日本マイクロソフト株式会社のテクノロジーセンター長として日々マネジメントを行いながらも、イベントなどに年間250回以上登壇し、“コミュニケーション”の重要性を伝える澤 円 氏とferret 創刊編集長 飯髙 悠太が「マネージャーとしての伝える技術」をテーマに語りました。
　　

澤 円（さわ まどか）氏 プロフィール

日本マイクロソフト株式会社 マイクロソフトテクノロジーセンター センター長。立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、マイクロソフト（現日本マイクロソフト）に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。競合対策専門営業チームマネージャ、ポータル&コラボレーショングループマネージャなどを歴任。2011年7月、マイクロソフトテクノロジーセンター センター長に就任。

著書に「外資系エリートのシンプルな伝え方」「世界№１プレゼン術」がある。プレゼンを年250回以上こなし、ビル・ゲイツが卓越した社員のみに授与する「Chairman's Award」を日本人エンジニアとして初めて受賞した経歴を持つ。

参考：
澤 円 氏のferretでの連載はこちら
プレゼンテーションはなぜ“あなた”を幸せにするのか。ビジネスから日常生活まで活かせる理由｜ferret
　　

マネージャーがメンバーに「わかってもらえない」原因とは？

飯髙：
誰しも最初からチームマネジメントを円滑にできるわけではないと思うんですよね。澤さんは、メンバーとのコミュニケーションで苦労した経験はありますか？

澤 氏：
マネージャーになった直後に苦労したことがあります。部下に仕事を任せた時、問題が起きると「何でわからないんだろう？」「どうしてできないんだろう？」と部下に対して腹を立てていたんですよね。ある程度の経験を経て、部下が抱えている問題の「言語化」ができていなかったことに気付きました。

部下に対して「何で？」と聞いて、それに答えられたら部下は苦労しないわけですよね。だって、言語化できていたらそもそも問題は起こりません。なので、今はそれを言語化するお手伝いをしようと考えるようになりました。相手の立場や視点に想像を巡らせると、違う世界が見えてくるようになりました。

飯髙：
僕も初めてマネジメントする立場になった時、「何でわかってもらえないんだろう？」と感じたことがあります。自分自身が伝えたいことを分解できていないことが問題だと思ったんです。まずは分解してから伝えようと意識してから、円滑に進むようになったという感覚があります。
　　

「言語化できれば再現性が生まれる」伝えるための原理

澤 氏：
自分が言語化できていない事を人に説明するって不可能ですからね。

言語化をできれば再現性が生まれます。とある“天才”と言われたサッカー選手が居たのですが、日本代表になったものの、その後スランプで復活できなかった。才能はあるのに、「なぜできなくなったのか」を言語化できずに戻れなくなったのではないかと思っているんです。その真逆に居る人が、イチローさんですよね。

彼は、天才と言われるのを嫌い、「練習してできることをやっているだけであって、それでもミスが起こる。そのミスを潰すために努力をしている」と説明していて、凄いなと思いました。自分の動きを全て言語化できるので、スランプに陥ったとしても修正できるんです。

飯髙：
スポーツ選手の方々にも多いですよね。僕の世代だと、家長 昭博さんという天才的なサッカー選手がいます。彼は、天才と言われていたのですが、一時期スランプになり、思うような成績を残せない時期がありました。ところが、現在では昔のプレーを取り戻し活躍されています。

それに、当時ほど “王様” にならず、チームと協力してプレーを行っている印象があります。これは、彼の中で言語化ができたからこそであって、今でも活躍している理由なんだなと感じました。
　　

「怒られることを恐れる空気」がチームに大きな問題を引き起こす

飯髙：
メンバーに何かを伝えようと思った時、例えば強い口調になってしまったりすると萎縮されてしまうことがありますよね。

澤 氏：
「怒られることを恐れる空気」がありますよね。

私はセキュリティに関する話を行うこともあるのですが、日本のビジネスパーソンが最も恐れていることって、情報漏えいやウイルス感染ではないんです。実は、情報漏えいやウイルス感染が発覚したことによって「怒られること」を恐れているんです。だから、隠してしまう。

そして、*隠すことに関しては全然罪の意識が無いんですよね。*むしろ、会社に貢献したいという気持ちが背景にあるのが問題なんです。

例えば、会社のメーラーでは特定のWebサービスや添付ファイルの展開を制限している場合があります。そこで、仕事を早く終わらせたいという思いから個人のメールアドレスを利用してしまい、危険なファイルを開いてしまうことで感染してしまう。でも、個人のメールアドレスを利用してウイルス感染したとは上司に伝えられないので、隠してしまう。結果、被害が大きくなってからバレてしまうんです。

目先のリスクよりも「行動しないリスク」を考える方が重要

飯髙：
マネジメントを行っていると「なんで、もっと早く言わないのかな」と思う時があります。事態が大きくなってからようやく発覚するのですが、その時点でメンバーが揉めてしまっていたり……。もっと早く言ってくれれば、解決できるのにと。

あと、SNSに関連したプロモーション施策の手伝いをしているんですけど、「それをやったら炎上する」という言葉がある種のキーワードになっているんですよね。でも、「炎上した経験があるんですか？」のような気持ちになってしまったり。

海外であれば、炎上をプラスに変えるケースもあるじゃないですか。どうして、そういう思考を持てないんだろうと思ってしまいます。

澤 氏：
様々な人と会って話をする上で気になるのが、「起きていないことに対する恐れ」です。「問題が起きてしまったらどうしよう」のように、危機管理能力と言えば聞こえは良いですが、「行動しないリスク」が抜けているかなと思っているんです。

とりあえずやってみて上手くいかなかったら考えようという思考になりづらいかなと。

飯髙：
サッカーで色々な海外に行っても、リスクマネジメントをしっかり行っている国って日本くらいなんです。「このプレーをしたら、失敗する可能性があるから……」とリスクヘッジしてしまうんです。海外の選手だと「チャレンジしよう！」「とりあえずやってみよう！」って言うんです。まぁ……終わって失敗したら怒られるんですけどね。
　　

「リスクを取る姿を見せる」両氏に共通するチームを導く方法

飯髙：
澤さんは、メンバーがリスクに対する恐怖を持たずに行動できるように、マネージャーとして心がけていることはありますか？

澤 氏：
まずは、自分がチャレンジすることですよね。

自分が新しいことに挑戦する。私が100点満点だとは思わないですが、行動してリスクを取る姿を見せるんです。私は、個人の活動が多いのですが、それによって得られる事が大きいですし、ブランディングにもなります。

そして、メンバーのチャレンジに対して阻害はせず、100％応援します。結果的に新しい発見や成功体験が得られるからです。メンバーに真似させる必要はないけれど、自分が行動しないことには、ただの評論家ですから。

飯髙：
主張と提案は違いますからね。僕は澤さんほどの行動力では無いかもしれませんが、同じ意見ですね。何かをやる時、必ず背中を見せるようにしています。最初にチャレンジする人って、最初に失敗できるじゃないですか。

それをメンバーに見せられるのは良いなと思っています。ferretというメディアを運営する上で、コンテンツに対してご指摘を頂くことがあります。こうした事象に対して、僕がどう対応しているのかを見せることで、肝が据わってくるんです。起きてしまったことは仕方が無いから、それに対しての向き合い方が大切だと思っています。
　　

「感情の出し方」「ルールの設定」がマネジメントのカギ

澤 氏：
私はここ2年くらいの間、アンガーマネジメントのファシリテーターを行っており、そこで学ぶことがたくさんありました。感情っていうのは、人を突き動かす原動力にも、リスクにもなります。それをどうやって言語化して行動に反映させるのか。私の性格が温和になったりしたわけではありません。ただ、感情の出し方をすごく工夫できるようになったんです。

例えば、先にもお話したように、メンバーがミスをしたり、上手くいかなかった時に「何で？」って聞いていたんです。それを、「何があったの？」に変えたんです。事実を説明させるための、ひと言目のフレーズを変えると返ってくる反応が全然違う。

飯髙：
僕もマネジメントを行う立場として感じるのが、日本のビジネスパーソンって解釈で物事を語ることが多いなということです。特に、「何で？」と聞くと、事実ではなく時系列で述べ始め、結果的に言い訳のようになってしまう。どうしたら解決するのかとずっと考えています。

澤 氏：
それには、KPI化することが必要なんです。数値を根拠にする。マイクロソフトが行っているビジネスマネジメントはクレイジーなんですよ。すべてがデータに基づいて画一化されているんです。そのデータの置き場も統一されていて、「このデータベースに存在するデータ以外は真実ではない」という、「Single Version Of The Truth」という考え方があります。

例えば、セールス担当者であれば個人が独自で集めて管理しているデータがあって、それをもとに成果を出すというシーンがありますよね。でも、「Single Version Of The Truth」では、それを認めない。どんなに優秀であろうと、公式なデータベース内に存在しないデータに基づいた成果は認めないんです。極端な例ですけど、解決するためのヒントになるかもしれません。

飯髙：
その話で思い出しました。僕のサッカーの恩師は、チームビルディングを行う上で、一定のルールと自由さを重視していました。通常、サッカーの練習って3時間程度行うのですが、僕が所属していたクラブでは1時間半だけだったんです。

限られた時間の中で最大限のパフォーマンスを出せという意図でした。ルールには厳しいのですが、あとは自由にやりなさいという方針です。

澤 氏：
やり方に1つの基準を設けることで、エラーが起きているかどうかがわかるんですよね。これはルールに則っているから。エラーなのかどうか、ルールがないとわからないですからね。ルールには、決して正解があるわけでは無いのですが、一定のルールによってモラルハザードを防ぐことができ、チームビルディングに効果があるんですよね。
　　

まとめ

メンバーに向けて指示やフィードバックを行う際、「伝わっていない」と感じるのであれば、それは自分自身が言語化して理解できていないことが原因かもしれません。何を伝えようとしているのか、どういった意図があるのかを分解し、理解するために言語化が必要です。

また、伝えたことによってメンバーにアクションを起こして貰うためには「リスク」を恐れないチーム作りを意識してみましょう。

澤 氏と飯髙に共通しているのが「まずは自分が挑戦する」ことです。行動で伝える事もマネージャーとしての重要な役割と言えます。マネジメントに難しさを感じているのであれば、ぜひ参考にしてみてはいかがでしょうか。
　　

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