Google出身者に聞く“圧倒的な成果を上げる”チーム作りの方法

マネージャーは、チームで成果を出すために組織作りやメンバーとのコミュニケーションなど様々な役割を担います。また、時には現場の業務を一部兼任することもあり、効率的に業務を進めていく必要があります。

とはいえ、組織は個人の能力だけではなく環境に影響されることもあるため、思うようなマネジメントが行えず課題に感じている方もいるのではないでしょうか。

今回は、Googleで人材育成・組織開発に携わったピョートル・フェリークス・グジバチ 氏にferret 創刊編集長 飯髙悠太が、組織に生じやすい問題や組織開発のポイントをうかがいました。
　　

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ピョートル・フェリークス・グジバチ 氏プロフィール

ピョートル・フェリークス・グジバチ

ポーランド生まれ。
プロノイアグループ株式会社 代表取締役 / モティファイ株式会社 取締役 チーフサイエンティスト。
2000年に来日。ベルリッツ、モルガン・スタンレーを経て、2011年Googleに入社。アジアパシフィックにおけるピープルディベロップメント、2014年からグローバルでのラーニング・ストラテジーに携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発などの分野で活躍。2015年独立して現職。 プロノイア社では、国内外の様々な企業の戦略、イノベーション、管理職育成、組織開発のコンサルティング・研修を行なう。モティファイは、社員とメンターが双方で使うユニークな人材育成プログラムや、働きやすい企業の環境づくりを支援する人事ソフトベンチャー。
『0秒リーダーシップ』『世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのか グーグルの個人・チームで成果を上げる方法』著者。

組織が抱えるコミュニケーションとマネジメントの課題

ピョートル 氏が感じた日本企業の3つの問題点

飯髙：
日本の企業には、"大企業病" という言葉や "上司の顔色をうかがう” 仕事の仕方など、組織を作る上での問題点が度々注目を集めます。ピョートルさんは様々な国でキャリアを積まれていますが、日本で働いていて「ここが問題だな」と感じたことはありますか？

ピョートル 氏：
そうですね。僕が気になっている日本の組織の問題は、「コミュニケーション不足」「マネジメントスキル不足」「役割が不明確」という点ですね。

特にコミュニケーションにおいては、そもそも情報が共有されないことが多いんですよね。「何をやっているんだろう」とか「次の資料はどういう内容なのか」とか。

それを知るために必要以上に会議を行う必要があります。

Googleであれば、クラウドを使って資料を共有しているので、メンバーが個々に確認するだけで済みます。スニペットという制度があって、毎週金曜日までに「達成したこと」をチーム毎に1つのファイルにまとめるんです。すると、全チームのスニペットが翌週に全社にシェアされているんですよね。

どこのチームが何をやって、どれくらい良い仕事かを社員であれば知ることができる。「隣のチームも頑張ってるんだな」と考えるようになるんです。でも、やっぱり日本の組織の中には、隣のチームが何をやっているのか知らない事があります。
　　

ビジネスモデルから組織のコミュニケーションを考える

飯髙：
組織が大きいほど全社的に何を行っているのか知るのは難しいですよね。でも、現実的に日本企業でGoogleのような制度を取り入れようと思うと難しい場合もあると思うんです。

ピョートル 氏：
日本の大企業は「縦割り」で運営されていることが多いですよね。人事は「人事制度」のみを考えて、IT系の部署は「システム」のみを考える。部門ごとにミッションを切りわけるために“つながり”が無いんですよね。よく考えれば、人事は組織開発をする上で最も大切な役割なのに……。

まずはゴールを設定し、結果を得るためには何をすれば良いのかを考えてビジネスモデルを立てるんです。そのビジネスモデルの中で、どういったコミュニケーションが必要なのか、どんな働き方をすべきか、アウトプットに必要なツールの導入など、総合的に考えることが大切です。

日本でももちろん良い組織作りをしている企業があるんですよ。例えば、株式会社メルカリは非常に良い組織だと感じます。社風から人事制度、細かなルールまでゼロから戦略的に自分達の仕組み作りを行っているんです。

彼らが実践している考え方に「問題を人のせいにしない」というものがあります。問題が起きたら全てさらけ出す。そして、もう1度同じ問題を起こさないように仕組みで解決するんです。

企業の中には、問題が明るみになることを恐れて隠してしまう場合がありますよね。組織の内部で問題が大きくなるとチームメンバーの前で説教してしまう。心理的安全性が無くて、自分が何か過ちを犯してしまったら黙って隠すしか無い社風とも言えます。

飯髙：
確かに、日本の企業特有かもしれませんね。例えば、そういった問題が役員の場に上がってくると、「ここのメンバーまで伝えれば良いよね」と、全社に対して伝えることをしない会社もありますね。

ピョートル 氏：
そうですね。すでに大きな組織になってしまった会社で働いている方って大変だと思うんです。特に管理職であれば板挟み状態になりますよね。隣のチームとの関係性や縦割りの組織文化もあるので、建設的に何かをやろうとしても、どこかしらで挫いてしまうことがあるかもしれません。
　　

Googleの組織開発の肝「OKR」とは

飯髙：
ピョートルさんは、以前Google社で活躍されていましたよね。グローバル企業ということもあり、様々なバックグラウンドを持ったメンバーが集まるのではないでしょうか。Googleの組織作りには、何か特徴があるのでしょうか？

ピョートル 氏：
Googleで特徴的なのは、OKR（Objectives and Key Results）という評価システムですね。

これは、「大きい目標に対してどのような結果を出すのか」というプロセスを明確にする評価システムです。チームと個人それぞれのOKRを立てて、必ず7割以上達成しなければなりません。

毎週、OKRの達成度合いを1対1でマネージャーとメンバーが話し合うんです。ちなみに、OKRっていうのはトップダウンではなく、トップダウンとボトムアップの中間なんです。

マネージャーが大きいミッションをトップダウンで下ろしますが、それを達成するために何をするべきかのドラフトをメンバー自身に作って貰いすり合わせる。上司と部下の間で密なコミュニケーションが取れるようになるんです。