インサイドセールスは内製化と外注どちらのメリットが大きい?

松本氏:
インサイドセールスには人的リソースも必要ですよね。中東さんは自身の組織を内製化されていますか?外注で運用されていますか?

中東氏:
弊社の場合は、外注一択ですね。企業の環境によっても変わってくると思うのですが、インサイドセールスを導入するにあたり、モニタリングをどうするのか、SFAのインスタンスはどうするのか、キャンペーンの増減、人材の教育や雇用など様々な課題があります。いきなり内製化するには難しいので外注に依頼しています。

松本氏:
一方で水谷さんは、会社のキャリアパスとしてインサイドセールスを実施しているとおっしゃっていました。内製化されている理由を改めて聞かせていただけますか。

水谷氏:
インサイドセールスを内製で3年間取り組んできたのですが、インサイドセールスの人材はいずれフィールドセールスにデリバリーしなければならない。ただ必ずしも人材を採用できるわけではないので、内製だけで完結できるのかという点が課題になっています。実際、今期からは、内製と外注のハイブリッド型で取り組もうと考えています。

内製でリカバリーできないところを外注に依頼しています。内製と外注の二軸体制で進められればと考えています。

松本氏:
内製と外注に関して、田中さんはいかがでしょうか?

田中氏:
実は、弊社はもともと水谷さんのように内製と外注のハイブリッド型で取り組んでいたのですが、今は全て内製化しています。お客様とのコミュニケーションを大切にしているので、アウトソーシングの質では求めるレベルに到達できなかったためです。

外注と連携することは想定しつつも、社内で外注を教育できるくらいのナレッジを持とうと思っています。学生さんのアルバイトを採用し、彼らに教育する上で、ナレッジを積み上げていくという取り組みです。

マーケティング or セールスどちらに属すべきか。3社が語る組織作りとは

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松本氏:
3社それぞれ考え方も違いますし、積み上げや経験があってこそだと思います。次に、インサイドセールスはマーケティング部門、セールス部門どちらに属すべきなのかについて、「組織」という視点でお聞きできればと思います。

まず、田中さんからお願いします。

田中氏:
組織作りは永遠の課題だと思っています。

優秀なメンバーが支えてくれているのですが、これはある意味「組織」になり切れていない証だと理解しています。弊社のサービスの特性(新卒採用のダイレクトリクルーティング事業)を考えると、「また会いたい」が非常に大切な指標になるのですが、大手の人材系サービスと比べると成功報酬が少なく、利益を出しづらいんですよね。

生産性の高い組織が前提になるのですが、そこで全てを定量的に判断できる組織作りを心がけています。全部の指標を数字で語ることができれば、改善することができます。SalesforceのようなCRMツールを活用しながら、全てをデータ化し、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスがデータをもとにコミュニケーションを行える仕組みを作っています。

中東氏:
弊社では組織のミッションの定義付けをしっかり行った上で、コミュニケーションの取り方に気を付けました。

まずは購買プロセスの中にある業務の漏れを無くすことを第一に行い、それを「弊社のマーケティング」と定義。KDDIは大きな会社なので、法人マーケティング担当者だけでも30人ちかく在籍しています。この中で何をやるのかという定義付けは非常に重要な要素です。

また、定義付けだけでは「絵に描いたような餅」になってしまいます。それをどのように実現させるのか、というのが重要です。

その結果、コミュニケーションが大切というところに行き着きました。信頼関係を構築することで、意思疎通が円滑に生まれるので、組織において理解や共感を得られやすくなります。

水谷氏:
弊社では、インサイドセールスやデジタルマーケティングが組織として評価されたことによってデータの質と量が担保できるようになりました。

データは、会社の資産として残ります。顧客のデータだけでなく社内でのナレッジや教育ノウハウ、体制などです。

ここでいうデータというのはインサイドセールス部門だけではなく、全社的に関わってくることです。データが蓄積されることで全社的に強い組織となり結果的に売上げにつながるからで、今後はインサイドセールスはフィールドセールスに寄せていこうと検討しています。

フィールドセールスはデータに弱いこともあるので、データを重要視する風土を作ることで、全社的にデータが蓄積される仕組みを作れればと考えています。